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集团化运作之母子公司管控的意义

2008-04-02 来源:互联网 作者:佚名
核心提示:集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,集团化,必须研究一个根本的问题:集团化的主要优势是什么?如果终极答案是战略协同的话,那么战略协同为什么如此困难。 企业集团既有规模性的优势,又具有组织结构上的优

集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,集团化,必须研究一个根本的问题:集团化的主要优势是什么?如果终极答案是战略协同的话,那么战略协同为什么如此困难。

企业集团既有规模性的优势,又具有组织结构上的优势,它保留着单一法人企业内部管理的“权威性 ” ,可以用 “ 看得见的手 ” 进行集团内部的资源配置,把单一法人企业无法避免的、受“ 看不见的手 ” 所左右的部分所谓 “ 市场公平交易 ” 转移到集团内部来进行,从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。
任何集团的战略协同都有两个层面,一是管控层面,一是整合层面。

管控层面:集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为所属公司强有力的指挥部,给予所属公司在战略决策方面的正确引导,必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度,研究国内外整体市场要素和动向,塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌;制定和优化集团总体发展战略;围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能,审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

整合层面:当好所属公司的后勤部,发挥整合协同功能,要对各项资源进行优化配置,给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题,要充分利用总部的优势,整合全集团的一切资源,其中包括人力资源、文化资源、金融资源、信息资源、客户资源等等,本着经济、高效、有利的原则,统筹运用协同机制,使资源最大限度地得到应用和共享,以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。

这样集团就像一个车轮,所属公司就像车轮的辐条,车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来,车轮就能更好的前进。总部和所属公司各有其优点,充分发挥各自的优势,各司其职,才能取得整体的发展,集团这个轮子才能更加稳定、快速地前进。

前些年讲“共建共享”、“战略协同”好像还只是停留在口号,竞争与协同是一对矛盾,谁都清楚协同是集团化的主要优势。但是在具体的运作过程中,我们却不能回避业绩与协同之间的矛盾。各单元仅仅站在自己局部的利益,出现各自为政的情况。

因此,“战略协同”,既要集团的机制设计,并大力推动,也要塑造企业自身战略协同的文化和提高组织智商,特别是管理者的组织管理智慧。

集团战略协同机制是显性的,集团的管控由董事会治理、专业委员会、责任中心组成,主要表现为一堵墙,一个网,四条线,四个组织,两个管理,两个价值:
拆开一堵墙:子公司的法人资格不能成为一堵母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限-决策、汇报-报告的墙;
织成一个网:设计集团内部管理及风险控制体系,织成一道风险防范之网,来全面减少集团的经营风险;
画好四条线:公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线;
形成四个组织:管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻;
做好两个管理:共享资源管理、预警管理;
实现两个价值:价值创新、价值管理。
协同问题的推进,从总部来看,需要加强总部的执行力,及时处理下属公司提交的问题,总部各个部门间也要协同。

我们主张集团战略协同不仅从机制人手,也要着力塑造战略协同文化和尽力提高组织智商,特别是管理者的组织管理智慧。集团可以多建立一些互动的机制,促进相互沟通和协同氛围的营造。同时集团需要不断搭建和深化资源共享的平台,我们也要学会并善于利用好这个平台,提高学习能力并吸收转化为自己的东西。

我们把自己的集团性战略协同主张归纳为:在建立集团的机制设计的同时,相应的塑造集团战略协同文化和提高组织智商,这一点是集团管控成功与否的关键之处。



2008-04-02 来源:互联网 作者:佚名
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